Tái cơ cấu: Những bài học đắt giá

Thứ Bảy, ngày 02/11/2013, 13:30

Câu chuyện tái cơ cấu cơ học như Vinashin không còn mới mẻ. Nhiều tình huống bi hài và cả bài học kinh nghiệm cũng đã có. Nhìn lại, nhiều người vẫn thấy “chiếc áo” tập đoàn vẫn đầy ảo vọng.

Tham vọng thành ảo vọng

Những hậu quả của việc tái cơ cấu một cách cơ học luôn đem lại những thất bại nặng nề từng xảy ra với không ít các tập đoàn ở Việt Nam. Điều này thể hiện rõ nhất qua việc vừa hình thành rồi phải rút bỏ tên 2 tập đoàn của ngành xây dựng (Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng VN-VNIC và Tập đoàn Phát triển nhà và Đô thị-HUD). Mới đây nhất, ngày 31/10, Vinashin được đổi tên thành Tổng Cty Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam-SBIC.

Tái cơ cấu: Những bài học đắt giá - 1

Việc rút 2 tập đoàn ngành xây dựng là bước khởi đầu đợt giản lược, tái cơ cấu tập đoàn kinh tế nhà nước của Chính phủ. Ảnh: Hải Thanh.

Có nhiều lý giải khác nhau về sự xóa bỏ tên mô hình với các tập đoàn này. Với trường hợp VNIC và HUD, nhiều ý kiến cho rằng, việc xóa bỏ là do 2 tập đoàn này không đạt được mục tiêu đề ra khi thành lập (tập đoàn lớn, trở thành tổng thầu, chi phối lĩnh vực bất động sản). Ngoài ra, thất bại còn bởi sự sắp xếp cơ học. Nói cách khác một phép cộng hành chính, không có chiến lược. Sau 2 năm tồn tại dưới danh nghĩa thí điểm, các đơn vị trên dường như không để lại được dấu ấn nào đối với nền kinh tế, ngoài mác “tập đoàn”.

Theo kết quả kinh doanh cụ thể của VNPT đến ngày 31/12/2011, cho thấy: Chỉ 38 doanh nghiệp thu được 322 tỷ đồng lợi nhuận (tỷ suất bình quân 15,64%); 28 doanh nghiệp với giá trị đầu tư 196 tỷ đồng, nhưng lợi nhuận thu được thấp (tỷ suất bình quân chỉ đạt 3,16%) và 20 doanh nghiệp khác với giá trị đầu tư 723,8 tỷ đồng trong thời gian dài (từ 3 - 5 năm) không thu được lợi nhuận, gây lãng phí vốn đầu tư.

Điều dễ thấy nhất với trường hợp Tập đoàn VNIC được hình thành từ 6 tổng công ty: Tổng Cty Sông Đà, Tổng Cty Lắp máy Việt Nam (Lilama), Tổng Cty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng (Licogi), Tổng Cty Đầu tư – Phát triển Xây dựng (DIC), Tổng Cty Cơ khí Xây dựng (Coma) và Tổng Cty Sông Hồng.

Trong đó, Tổng Cty Sông Đà giữ vai trò nòng cốt. Với lĩnh vực hoạt động chính của các đơn vị là xây dựng, lắp máy, sản xuất công nghiệp, gia công chế tạo máy móc thiết bị, kinh doanh bất động sản và đầu tư tài chính; nhiều người cho rằng đây là những bổ trợ tốt giúp tập đoàn phát triển. Tuy nhiên, thực tế không như kỳ vọng. Sau khi sáp nhập và lên chức “tập đoàn” lớn, mô hình hoạt động của các đơn vị không có nhiều thay đổi. Có chăng chỉ là sự sắp xếp lại một vài vị trí mang chức danh tập đoàn, còn lại “việc ai nấy làm”, tiền ai nấy giữ.

Sự bổ trợ tốt giữa các đơn vị có hoạt động truyền thống gần gũi (trong việc xây dựng các công trình thủy điện) cũng không giúp vực dậy được bộ máy cồng kềnh. Việc công ty mẹ tập đoàn chỉ “ưu ái” giao việc cho các đơn vị cũ thuộc Tổng Cty Sông Đà cũng gây ra nhiều xì xào.

Khi được cởi “chiếc áo” tập đoàn, nhiều lãnh đạo của các tổng công ty tách ra từ đơn vị này đã thở phào nhẹ nhõm như trút được gánh nặng. Điều này đồng nghĩa, các đơn vị lại được quay về cơ chế tự chủ trong hoạt động, thoát được việc phải báo cáo định kỳ cho lãnh đạo tập đoàn cũng như nhiều vấn đề khác. “Cái được nhất sau khi tách tập đoàn là các tổng công ty vẫn duy trì được sự hỗ trợ nhau. Gặp nhau mọi người vẫn vui vẻ vì dù sao cũng có thời gian ở chung một mái nhà. Tốt nhất vẫn là nồi cơm nhà ai, người đấy lo”, lãnh đao một đơn vị từng tham gia VNIC chia sẻ.

Còn với Tập đoàn HUD, sự thất bại được chuyên gia lý giải theo cách khác. Theo đó, dù hình thành tập đoàn tên tuổi trong lĩnh vực xây dựng, nhưng các thành viên chính của tập đoàn do có cùng chức năng tương tự (lĩnh vực xây dựng) nên khi thị trường đóng băng, hoạt động của tất cả bộ máy gần như phải tạm dừng. Cùng với đó, sự tích hợp các nguồn lực lớn theo cấu trúc sơ khai, thiếu sự quản lý khoa học và xuyên suốt, vai trò chủ sở hữu mờ nhạt dẫn đến thất bại.

Tại tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), việc tái cơ cấu, làm ăn thua lỗ, tách hay giữ lại “con gà đẻ trứng vàng” MobiFone là câu chuyện tốn nhiều giấy mực. Kết quả thanh tra của Thanh tra Chính phủ công bố hồi tháng 7 vừa qua cũng chỉ ra hàng loạt sai sót trong quản lý, đầu tư vốn. Các chỉ số cũng cho thấy, việc quản lý đầu tư tài chính dài hạn tại các doanh nghiệp ngoài VNPT đạt hiệu quả thấp. Đến ngày 31/12/2011, VNPT đã đầu tư góp vốn vào 86 doanh nghiệp với tổng giá trị hơn 3.273 tỷ đồng, nhưng hiệu quả chưa cao.

Không tái cơ cấu kiểu thay vỏ bình

Theo các chuyên gia, việc tái cơ cấu các tập đoàn, tổng công ty không thể áp dụng hình thức bình mới rượu cũ, bằng cách sáp nhập hoặc đơn giản như gộp các đơn vị thành một khối. Làm như vậy không thay đổi được bản chất sự việc. Với tư duy đấy, nếu tiếp tục sẽ mãi luẩn quẩn.

GS Chu Văn Cấp, nguyên Viện trưởng Kinh tế Chính trị, cho rằng để tái cơ cấu các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) trước tiên cần thực hiện việc minh bạch thông tin. Khi thông tin không minh bạch, mọi thứ sẽ nằm trong vùng tối. Cùng đó cần tăng cường vai trò giám sát nội bộ và giám sát từ bên ngoài. Sự đổ vỡ của Vinashin, Vinalines cho thấy rất rõ điều này. “Muốn đổi mới và phát triển DNNN, chúng ta không nhất thiết phải lập nhiều doanh nghiệp 100% vốn nhà nước”, GS Cấp nói.

Cũng theo GS Cấp các tập đoàn, tổng công ty cần xác định cụ thể sứ mệnh cho từng đơn vị trực thuộc. Bên cạnh đó, phải cơ cấu lại danh mục các công ty liên kết theo hướng tập trung chuyên môn hóa, phân công, phối hợp và bổ sung trong nội bộ tập đoàn; triệt để xóa bỏ tình trạng đầu tư dàn trải và cạnh tranh nội bộ.

Theo Nhóm PV Kinh tế (Báo Tiền Phong)
   
  • Các chuyên mục khác