“Muốn lớn mạnh, đừng bao giờ đi ăn một mình”

Thứ Sáu, ngày 01/11/2013, 16:03

Thay đổi, tái cấu trúc có thể giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn, vươn lên tầm cao mới, nhưng đồng thời cũng ẩn chứa nhiều rủi ro làm doanh nghiệp e ngại.

Đề cập đến những lực cản khiến doanh nghiệp ngại thay đổi, ông Phạm Phú Ngọc Trai, nguyên tổng giám đốc Pepsico Việt Nam, người đã từng làm tư vấn cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam, cho biết: “Lẽ ra phải có forum này từ 20 năm trước, bởi từ thay đổi trong nhận thức đến việc triển khai sự thay đổi là cả một quá trình. Để phát triển bền vững, để sống sót một cách đàng hoàng, tử tế, phải nhìn nhận sự thay đổi như một hiện thực thường xuyên.

Theo quan sát gần đây của tôi, những doanh nghiệp nhỏ và vừa thường vướng vào cái bẫy vì lo lắng, tự ti quá nhiều. Người Việt Nam, doanh nghiệp Việt Nam tính thực tế không bằng người nước ngoài. Khi có hoài bão, suy nghĩ thường dừng lại ở ước mơ nhiều hơn thực tế. Phải có chuẩn bị sòng phẳng, chủ động hơn. Chúng ta ngồi đây giờ này để bàn chuyện thay đổi mặc dầu muộn, nhưng nếu chủ động từ đây, con đường sẽ khác...”

Ông Phan Quốc Công, tổng giám đốc công ty cổ phần ICP, chia sẻ những phẩm chất cần có của một CEO: “Cách đây mười mấy năm tôi khởi sự bằng một ước mơ, nhưng để cụ thể hoá nó như thế nào là cả một quá trình. Thường khi có một sáng kiến, một kế hoạch mới, tôi hay thảo luận với người xung quanh, chia sẻ với các đàn anh, với nhà tư vấn. Khả năng hợp tác chính là điều tiên quyết giúp tôi thực hiện ước mơ, vì tôi không phải siêu nhân. Khi hợp tác với người khác, nguyên tắc của tôi là cả hai cùng thắng.

“Muốn lớn mạnh, đừng bao giờ đi ăn một mình” - 1

Đi sâu vào việc quản trị nguồn nhân lực và nhân tài trong hội nhập, tài sản lớn nhất của một doanh nghiệp

Khó nhất là làm sao truyền cảm hứng thay đổi cho tập thể của mình, điều đó chỉ có thể trở thành hiện thực khi mỗi người đều thấy được sự thay đổi ấy ảnh hưởng trực tiếp đến tương lai của mình. ICP là sản phẩm hàng tiêu dùng, thị trường này trong nước là cuộc chơi của những gã khổng lồ, người ta có chiến lược cả trăm năm, làm sao thương hiệu của mình tồn tại được, không chỉ cạnh tranh mà giữ vị trí dẫn đầu? Đây là câu hỏi mà nhân viên luôn đặt cho tôi. Chúng ta lấy linh động thắng quy mô, lấy sáng tạo thắng kinh nghiệm. Những tập đoàn toàn cầu khi muốn thay đổi phải triển khai trên toàn thế giới, thời gian cho một chiến thuật, chiến lược lâu hơn rất nhiều. Hơn nữa họ bị sức ỳ, không dám làm cái mới. Còn với ICP, chọn dòng sản phẩm dầu gội đầu X-men cho nam giới, trước đó mười năm không ai tin, nhưng đến nay Việt Nam đã có tỷ lệ nam dùng dầu gội đầu riêng cho mình cao nhất thế giới”.

Có bao giờ sự thay đổi ấy bị chậm đi do người lãnh đạo đã ở quá lâu trong vị trí của mình? Ông Lý Ngọc Minh, tổng giám đốc công ty TNHH Minh Long 1 cho rằng cũng phải tuỳ vào từng lĩnh vực. “Tôi đã ngồi vị trí CEO 40 năm, như vậy có quá lâu không? Xin thưa, cách đây 20 năm tôi đã đưa người đi học nước ngoài để chuẩn bị cho sự truyền ngôi, có người đã trở về đảm đương công việc quản lý hơn mười năm, trong nay mai sẽ tiếp nhận vai trò CEO” - ông Minh cho biết.

Làm thế nào để quản trị người tài?

Đi sâu vào việc quản trị nguồn nhân lực và nhân tài trong hội nhập, tài sản lớn nhất của một doanh nghiệp, các CEO đều đánh giá cao tính phù hợp với tổ chức và văn hoá công ty. Ông Phan Quốc Công chia sẻ: “Nhân tài là những người phù hợp tham gia trong tổ chức để mang lại hiệu quả kinh doanh chứ chưa chắc đã là người giỏi nhất. Ban đầu thu hút người tài tuỳ thuộc vào uy tín cá nhân, tôi tìm đến những người cùng làm chung trước đây, biết mình, tin mình, không phải trả lương cao. Sau một quá trình phát triển, mình không thể dựa vào tình cảm, uy tín cá nhân nữa, một vấn nạn đặt ra: nếu lấy một người mới vào có năng lực hơn thì đối xử với người cũ ra sao? Tôi đã phải trải qua khó khăn, những người họ hàng mất lòng, giận dữ cho rằng mình đối xử chưa đúng. Phải cố gắng thuyết phục người cũ và bổ sung người quản lý chuyên nghiệp hơn. Lúc này lại xuất hiện khó khăn mới, làm thế nào tạo ra môi trường để họ cống hiến? Rất nhiều doanh nghiệp đã thất bại vì chưa có hệ thống sẵn sàng cho người tài phát triển. Phải điều chỉnh dần để mọi người làm việc được trong môi trường mới”.

Trước thách thức TPP, cạnh tranh nguồn nhân lực trong ngành hàng tiêu dùng càng dữ dội hơn. ICP phải sử dụng tư vấn nước ngoài, thuê nhân sự nước ngoài bổ sung kiến thức cho đội ngũ để quản trị doanh nghiệp, xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm. Ông Công tiết lộ: “Cái gì không biết sẽ mua, để học từ từ. Đến bây giờ, khi tìm đường ra nước ngoài, bản thân tôi trực tiếp phụ trách thị trường Đông Nam Á, làm sao xây dựng một người để bảo đảm vai trò của mình ở Việt Nam? Tôi chấp nhận trở thành một công ty mà trong đó nhiều người trong nhiều quốc gia làm việc để học hỏi lẫn nhau, chấp nhận người bên ngoài vào tư vấn, rút ngắn quy trình để đi nhanh hơn trong cuộc cạnh tranh tương lai”.

Ông Phạm Phú Ngọc Trai nhấn mạnh đến những yếu tố có thể giữ người tài ngoài đồng lương: “Nhân tài không chỉ là người làm tốt công việc của mình, mà còn có năng lực và tiềm năng phát triển ở các vị trí cao hơn, có học, có trí tuệ để phát triển bền vững, biết tôn trọng văn hoá, những giá trị chung của công ty. Nếu không chia sẻ tương lai lâu dài mà chỉ giữ người bằng lương là không công bằng. Một chiến lược kinh doanh mới phải có chiến lược tổ chức nhân sự đi cùng, chứ không thể dựa vào nguồn nhân lực hiện trạng. Nếu lấy người tài về mà không chọn người có văn hoá, tầm nhìn phù hợp, không chuẩn bị môi trường, không khéo sẽ phá vỡ toàn bộ hệ thống. Đây là bài học đau xót của không ít doanh nghiệp khi tái cấu trúc nhân lực”.

“Mỗi người là một nhân tài”

Bà Phạm Thị Việt Nga, tổng giám đốc công ty cổ phần Dược Hậu Giang chia sẻ những kinh nghiệm xương máu rất cụ thể của mình: “Không có khái niệm nhân tài ở Dược Hậu Giang, với tôi mỗi người là một nhân tài. Khi làm điều gì cũng đam mê, hết lòng, sẽ mang lại hiệu quả, kể cả người nấu ăn, nếu nấu cơm ngon cho mọi người thì đó cũng là một nhân tài. Người ngoài nào vô cũng phải phù hợp với tinh thần đó. Điều tôi sợ nhất là hiểu biết của mình, trình độ anh em không theo kịp sự phát triển của xã hội. Kiến thức bị chặn lại có hai lý do, bị cuốn vào công việc không học hỏi thêm, hoặc tự hài lòng. Khi gia nhập WTO, tôi hiểu không thể dựa vào sự cần cù bản thân, phải có đội ngũ có năng lực kiến thức, và tôi chỉ làm sao để mọi người cống hiến hết mình”.

Dược Hậu Giang đang thực hiện bước đột phá trong bốn năm tới. Bà Nga cho biết: “Muốn làm được điều đó, quan trọng nhất là sự chia sẻ, bắt đầu từ một nhóm nhỏ, rồi tiếp tục lan toả toàn đội ngũ. Chính sách thưởng 10% trên lợi nhuận cũng khuyến khích anh em rất nhiều. Cho tới giờ đó là cách 30% anh em có xe hơi, có người mỗi năm lĩnh tiền tỉ. Trước đây hầu hết đều đi xe đạp, đi bộ, chỉ duy nhất một người có chiếc xe cúp cũ...”

Kết thúc toạ đàm, ông Phan Quốc Công đã nhận được nhiều sự tán đồng khi đưa ra triết lý: “Nếu muốn lớn mạnh thì đừng bao giờ đi ăn một mình”. Ông Công nói: “Cách đây ba năm, khi làm việc với hai công ty thực phẩm có doanh số khoảng 7 tỉ đồng, tôi đưa ra lời khuyên hãy thay đổi bằng cách mở rộng hệ thống cổ đông để làm công ty lớn lên. Một công ty theo hướng đó đã đưa doanh thu lên 160 tỉ đồng. Công ty kia giữ nguyên hiện trạng, doanh số tụt giảm hẳn. Khi nhà đầu tư nước ngoài bỏ tiền vào đầu tư, hình ảnh của ICP đã khác. Sự liên kết mở rộng cùng phát triển là vấn đề quan trọng để cùng làm miếng bánh lớn hơn”.

Theo KIM YẾN (SGTT)

Theo Theo KIM YẾN (Sài Gòn tiếp thị)
   
  • Các chuyên mục khác